如何控管達成公司的績效指標(五)
最後是績效指標達成的控管配套。
我們必須清楚瞭解,績效指標及目標值的達成,代表公司策略目標的達成,除了產銷合一的責任中心部門外,幾乎所有指標都不是某單一部門可以完全獨立負責,多數項目必須產銷人發財各部門相互配合。例如產品開發的提早或延誤,明顯影響銷售業績;品質的好與壞,同時也影響顧客滿意與公司獲利;公司資金不足,難以擁有談判籌碼,相對採購成本也可能提高。我們把某一績效指標掛在某一部門,只不過因為此指標與該部門關聯性較高而已。
要達成目標,一定會有整合的問題,因此負責該關鍵績效指標的部門,有義務成為整合擔當者,把與該指標有關聯的部門人員召集,共同檢討達成方法及問題解決,並負責執行控管。別擔心他部門不願意配合,因為他部門在此項指標可能只扮演配合角色,但另一項指標該部門可能是擔當者,必須要你的配合,達成公司目標本來就是彼此相互合作。而如果公司內部真的山頭林立,本位主義氣氛濃厚,那就是領導者的責任,有必要負責跨部門協調整合。
年度計畫在設定完關鍵績效指標與目標值後,接著就是執行。公司年度中在控管績效指標達成上,一般都會透過績效檢討會議,頻率大約每月一次,在績效會議上檢討前一個月的各項工作進度狀況,檢討關鍵績效指標達成狀況,如有差異,應進行差異分析、原因說明、改善對策,及改善對策執行狀況。至於績效檢討會議有沒有效果?是否真能控管績效指標之達成?則要看公司的文化及執行力了。如果公司各指標負責人都是他自狠來他自惡,我自一口真氣足,毫不在乎,而老闆也無所謂,那再怎麼好的制度也不可能讓公司變好。
當然,上述做法能夠確保目標達成是最好,如果不行的話,建議則應規劃獎酬配套。由公司規劃內含或外加、把關鍵績效指標的達成率嵌入在個人的薪資或獎金中,達成率高則薪酬高,達成率低則薪酬也不見了,高績效高報酬,胡蘿蔔與棒子並用,跟每個人的切身利益相關,這樣關鍵績效指標對個人才有感覺,目標值實現的機會也比較高。至於如何設計薪酬配套則要依公司屬性與文化,量身訂做。
無論透過績效檢討或薪酬配套,何者適當,因公司而異,公司重視度高,自然實現之可能性也高,如果只是擺擺樣子,那就沒辦法囉!
由願景、策略、策略地圖、關鍵績效指標、及獎酬配套連結而成的營運循環,是我熟悉的經營管理架構,有興趣可互相探討。

 

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越秀

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