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如何控管達成公司的績效指標(五)
最後是績效指標達成的控管配套。
我們必須清楚瞭解，績效指標及目標值的達成，代表公司策略目標的達成，除了產銷合一的責任中心部門外，幾乎所有指標都不是某單一部門可以完全獨立負責，多數項目必須產銷人發財各部門相互配合。例如產品開發的提早或延誤，明顯影響銷售業績；品質的好與壞，同時也影響顧客滿意與公司獲利；公司資金不足，難以擁有談判籌碼，相對採購成本也可能提高。我們把某一績效指標掛在某一部門，只不過因為此指標與該部門關聯性較高而已。
要達成目標，一定會有整合的問題，因此負責該關鍵績效指標的部門，有義務成為整合擔當者，把與該指標有關聯的部門人員召集，共同檢討達成方法及問題解決，並負責執行控管。別擔心他部門不願意配合，因為他部門在此項指標可能只扮演配合角色，但另一項指標該部門可能是擔當者，必須要你的配合，達成公司目標本來就是彼此相互合作。而如果公司內部真的山頭林立，本位主義氣氛濃厚，那就是領導者的責任，有必要負責跨部門協調整合。
年度計畫在設定完關鍵績效指標與目標值後，接著就是執行。公司年度中在控管績效指標達成上，一般都會透過績效檢討會議，頻率大約每月一次，在績效會議上檢討前一個月的各項工作進度狀況，檢討關鍵績效指標達成狀況，如有差異，應進行差異分析、原因說明、改善對策，及改善對策執行狀況。至於績效檢討會議有沒有效果？是否真能控管績效指標之達成？則要看公司的文化及執行力了。如果公司各指標負責人都是他自狠來他自惡，我自一口真氣足，毫不在乎，而老闆也無所謂，那再怎麼好的制度也不可能讓公司變好。
當然，上述做法能夠確保目標達成是最好，如果不行的話，建議則應規劃獎酬配套。由公司規劃內含或外加、把關鍵績效指標的達成率嵌入在個人的薪資或獎金中，達成率高則薪酬高，達成率低則薪酬也不見了，高績效高報酬，胡蘿蔔與棒子並用，跟每個人的切身利益相關，這樣關鍵績效指標對個人才有感覺，目標值實現的機會也比較高。至於如何設計薪酬配套則要依公司屬性與文化，量身訂做。
無論透過績效檢討或薪酬配套，何者適當，因公司而異，公司重視度高，自然實現之可能性也高，如果只是擺擺樣子，那就沒辦法囉！
由願景、策略、策略地圖、關鍵績效指標、及獎酬配套連結而成的營運循環，是我熟悉的經營管理架構，有興趣可互相探討。